《领导阶梯》(3)
第8章
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍： 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。 集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。 为什么说诊断这些问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也仍能照常发展？这里有三个较有说服力的原因： 原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。 原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。 原因三，员工没有得到正常的职业发展。
帮忙我们超越现有工作业绩的工具 要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。没有人注意到财务费用，或者员工没有得到适当发展。相反，一旦经营目标达成，领导者的工作就显得卓有成效。 诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求。在危机出现的时候使用这种领导梯队模型作为诊断工具是非常有效的，因此此时这三个方面的缺点最有可能暴露。
诊断步骤 在诊断问题的时候，要注意到个体的行为也许是依据了组织的价值观(不管是正式的还是非正式的)。 在诊断中还有一个你应当铭记在心的组织要素：薪酬制度。当各层级领导者从错误的人那里以错误的方式取得了正确的结果，并由此获得了奖金。因此，薪酬制度不符合领导力发展的需要。这种不匹配将会发生在领导层级的最高级别，我们会看到那些组织内部最高层的管理者为了实现绩效目标，只关注短期的效益。 因此将从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。
个体视角 你应该建立起一套运用领导梯队模型来评价员工的流程。该流程的重要性不仅在于将一些较随意的流程正式定下来，而且能够提供一个比较的基准。你可以比较层级相同的两个人的评价结果，然后进一步就谁更可能在未来被擢升到某一个领导位置上，或者谁在当下的领导职位上做得更好等问题得到一些有趣的结论。以下步骤将有助于你更快、更准确地评价一个人。 1.通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。看看他的日程表以判断他如何使用时间。找到他正在执行的工作以及他的努力重点。了解每个人每天做的第一件事是什么。他会见的一个人和他着手的第一件工作通常反映了他所优先考虑的事务。 2.了解他对其他人的影响--过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。他是否针对直线下属所处的领导层级进行了有效的开发？他是否频繁、融洽地与其他部门的人员进行交流？ 3.把这些信息与领导梯队模型相对应。分析个体行为和态度与某个既定层级所要求的领导技能、时间管理技能和工作理念的一致或不一致程度。 4.判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。虽然有人可能对任何领导层级都无法完美适应，但他可能只是缺少了所处层级所需的某些技能，或者他的时间管理能力可能仅仅部分符合其领导层级的要求。通常你可以按照某些合理的标准把他安排到六个领导层之一。当你这么做时，要确定他目标的领导力与他将要进入的领导层级所要求的能力之间的差距。 5.建立一个以理念为中心的培训计划。尽管我们要在以后几章才讨论它，但是要记住如果人们树立了正确的工作理念，他们自然就会有正确的时间管理能力和领导技能。
团队视角 领导梯队的诊断适合与统一组织内部的不同团队。组织也可以利用其检测整个领导梯队，发现是不是某一层级抑或是所有层级都存在问题。 以下步骤可以帮助不同团队有效地利用领导梯队的诊断方针。 1.对被评估的团队中的领导者进行个人评估。 2.持续关注某个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。 3.所它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成。 4.假如你在查看整个领导梯队，则分析每个层级的强项和弱项。例如，是否事业部总经理层级情况较好（领导技能、时间管理能力和工作理念之间形成了良好的组合状态），而业务经理层级较差呢？换句话说，领导梯队在哪里发生阻滞了？你能够正确指出实际领导能力与要求不相称的领导层吗？
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 六个层级诊断方法在加强领导梯队方面最重要的贡献之一，就是给那些跳过一个或者更多领导阶段的人员贴上标签。当然，识别那些经历了全部培训、具备所有必须的经历，但仍然缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念的领导也同样重要。但是，更难的是挑出那些不适合担任领导者的所谓的企业“明星”。
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作。 这是一项富有挑战性的任务，主要有两个方面的原因。 首先，在大多数组织中，领导职务的角色定位通常并不清晰。 其次，大多数企业没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。 而领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效。
明确职责的相关讨论 大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作。与目标和任务同样重要的是，他们没有从整体上把握领导的职责。 另外，很少有组织能够把某个领导者的工作和其他各个层级领导的工作联系在一起。这同样是当前领导职责界定的一个重要方面。 领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰。这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且将他的上级以及下属的工作内容也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者职责。 在六个领导层级上标出某项特定工作所处的位置，虽然这看起来很简单，但是可以提供很多有益的启示。 请注意以下这些普遍存在的职责断裂和重叠现象。 职责断裂 1.缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生。 2.由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。 职责重叠 1.事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。 2.事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。 因此，可以采用以下步骤以明确职责： 1.使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。 2.与其他经历沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。 3.让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。
界定绩效标准 对于不同层级上的领导者培训来说，定义绩效标准与明确职责非常重要，但是这还不是全部的答案。问题是绩效取决于其他人的主观评价。 因此，企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标： 目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。 更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标，它们必须围绕以下这些绩效内容： 运营绩效（总收入、成本、利润）。 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。 管理绩效（控制力、质量、及时性）。 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。 社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。 目标二，包含长期和短期发展需要的标准。 判断绩效状况的标准 绩效标准可能包含很多不同的层次，一般认为下面三个层次在大公司内部是可行的。为了防止人们将优良绩效错认为是卓越绩效，所有首要的任务是界定卓越绩效。 卓越绩效 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准 持续超越管理任务的要求，例如，工作的计划、组织和控制、与同事及其他人交流、员工培训 显示出卓越的领导力，其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作 总是通过与包括下述在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉 经常接手最棘手的工作，老板会竭力保留此人 注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年 优良绩效 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求 持续达到或超出管理任务方面的要求 显示出一定的领导力 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务 偶尔积极参与社区活动，并推进企业声誉提升 偶尔被安排从事额外的工作 被认为ishi一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才 注意：这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献，但是从长期来看，他的业绩水平仍属于优良水平 较差绩效 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务 较少参与社区活动 需要老板花很多时间来指导 他的理智不会引起老板的关注 注意：这一类型的人员短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低 目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。 随后让我们回到梯队模型的各个层级。标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理技能和工作理念，这一点很重要。这里有一个例子来说明企业如何设定标准。下面是三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准： 集团高管 确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效。 事业部总经理 在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件。 事业部副总经理 了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改智能计划来支持战略的变化。
通过绩效标准培养领导者 以绩效标准作为培养指南来充实领导梯队 1.当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。结果是他们不可能立即在七项关键绩效内容上都取得显著成就。 2.通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。 3.一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。 4.为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者，就会看到另一个绩效缺口，这就又回到了第一步。 你还需要接受下面这些假定，以确保这四个步骤有效。 当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口。 培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职
实现全面绩效的策略 策略一：从上司而不是从下属开始 当我们开始继任者培训计划时，我们要求参与培训计划的人员绘制他们直线下属的绩效圆圈，然后要求他们罗列出造成绩效缺口的原因。令人难以置信的是，75%的原因和上司有关。 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事物（或者没有执行的何种事物）阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面： 未能修复已出现问题的能力； 糟糕的工作界定； 沟通匮乏； 资源不足； 缺乏绩效标准； 偏袒某些对象； 组织因素也可能造成绩效缺口。最常见的因素是： 不合理的组织结构。这常常是由于不必要的职能重叠造成的（矩阵机构通常会产生这种重叠）。 工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责，但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性。 割裂的或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了。 权利或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题。 不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据 为了搜集这些证据，可以按照以下几个方面做： 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经历的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法是一套用来改变行为和转换理念的工具。 简而言之，行为学习法大致如下：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分，即使不是全部。 行为学习法与其他基于团队的培训活动之间的差异： 行为学习的目标与构成设计范围很广。团队和个体的主要时间用于学习（如何进行嘉宾演讲，如何做研究）、团队建设训练（户外挑战）、教练辅导（360度反馈）以及反思。 行为学习法包含于个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战，参与者必须认真对待。在学习结束时，参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得，他的职位发展也会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。 一位教练将会协助学员参与这一过程，他可以指导团队，并且为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机。
策略四：立即处理绩效缺口 如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会发生阻滞。当某人提升到一个新的领导职位上时，此时如果不迅速找到断裂处，将会使组织成员都认定组织并不特别重视领导的层级发展。当组织放任管理者在低于他们应用的领导层级上工作时，没有人会把领导培养当回事。 如果出现了下面四种情况，就意味着出现了绩效缺口： 向过去的、自己熟悉的行为和技能求助。 告诉他们的上司应当采取什么战略。 试图向其他人证明他们的上司是个蠢材。 总是想向所有人显示他们如何聪明。
留住人才和培养人才之间的关系 员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。这里说明了一些原因： 培训针对每一个个体。它彰显了组织对经理本人以及他们发展状况的关怀，不论他们是一线经理还是集团高管。 学习和发展是有益的，而且让人乐在其中。在今天的企业里，大多数人并不贪图一成不变的生活，他们认为舒适和安逸已不再是目标。学习和发展吸引了大批雄心勃勃的优秀管理者。 培训是终极方案。它一旦开始就不能回头，而且他将带来其他收益。
第10章 继任计划 领导梯队模型为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。
领导梯队模型视角的继任计划 领导梯队模型重新定义了继任计划： 继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。 这个定义是为了给你提供一套运用领导梯队模型的方法以提高继任计划的有效性。要达成此目标，应遵循和定义相关的四个原则。 关注绩效 当前所显示出的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场券。 人员需要在领导梯队上持续流动 不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。 全面理解领导梯队层级的要求 员工需要在合适的层级工作，但只有对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行过清晰的交流和评估之后，才能决定他应当安排到哪一层级。 同时兼顾短期和长期的发展需要 检测你对继任计划的理解，看看你能否回答以下三个问题： 继任计划是否能帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？ 继任计划能否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？ 继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？
将负向潜能转为正向潜能